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宁波海菱电器有限公司分销系统的发展历程

发布时间:2019-11-10 22:50:48

宁波海菱电器有限公司分销系统的发展历程

编者按:在我们过去的报道中,我们多数对国内的相对比较知名并规模较大的企业的经营管理模式进行了深入地探讨。但是我们今天要奉送给大家的却是一个规模并不大的私营企业——宁波海菱电器有限公司在关于分销系统管理和建设上的一些思路和做法——今天铺就的道路是基础,是为了使企业这个发展快车能真正快起来。 毕竟不得不承认的实际情况是,国内企业确实就是以中小企业为主。我们希望通过介绍海菱的些许做法和见解,能给其他的一些想走“以高新技术武装企业、更快发展企业”的道路的企业以所启发和借鉴。 公司简介: 海菱公司是一家以小家电产品为主导产品的厂商,研发、生产、销售、服务等都是由海菱公司自主完成。目前的产品主要有食品搅拌机、榨汁机、全自动豆浆机等。2000年的全年销售额达到1亿元人民币。产品还出口台湾、以色列、台湾、香港、马来西亚等国家和地区。 说起要去宁波,同事异口同声地都说,“恩,是个好地方。”但到底好在那里呢?有很多小吃、特产?好象在全国成都比它更享有盛名……有很多名胜古迹?似乎北京、西安这样的古都比它给人的吸引力更大……那是什么呢?仔细一想其实也很简单,不就是因为宁波在全国范围来说,都算是经济比较发达的地区。完全凭着自己以往的知识积累,对宁波的概念就是:沿海的经济比较发达的、以私营企业和民营企业业态为主的地区,轻工业和制造业则是他们的主要行业方向。 说起私营企业,也不知是因为思维惯性或是其他什么原因,在脑子里很快就把它与“小业主”、“小作坊”联系起来了。更是想象不到这样的企业将会怎样来认识高科技手段,怎样利用信息及络技术,怎样来实施呢?于是,就有了后来听说宁波海菱电器有限公司与用友伟库签定关于利用ASP模式建立分销管理系统的消息之后的惊讶和些许不理解。可能也正是这些“惊讶”和“不理解”牵动了我那按耐不住想走进海菱电器公司的猎奇心理,也想用自己的眼睛仔仔细细、上上下下打量一番。相信大家在看到“海菱“这个名字的时候也和我有同样的感觉,那就跟随我走进海菱吧! 一见如故 “我们企业并不大,但是我们有自己的长远规划。在这5年的发展过程中,分销是我长久的痛,一直想解决,可就是不知怎么解决。当看到伟库关于分销系统的介绍和实施计划时,我有一种一见如故的感觉。”

我们的话题就从海菱公司总经理袁海忠这一见如故的感觉开始了。 据袁海忠介绍,海菱公司对于分销系统需求的强烈是由来已久,并苦苦追寻的。对于私营企业主来说,经营一个企业很多时候都是在“吃亏”的基础上成长起来的。 首先,从产品的性能来说,海菱的产品并不是高技术含量和高附加价值的产品。但是,不能否认的是,目前在国内的小家电产品市场上,并没有一个或几个知名的品牌,这无疑也是袁海忠看到的一个机会,也是留给任何想在这个市场上发展的一个机会。因此,如何尽快地高质量地销售产品及占领一定的市场份额成为企业为关注的一个环节。而问题就恰恰也出在销售环节上,使销售环节成为了袁海忠心头的一个“痛”。 其次,恐怕在大家的常识里都知道,销售环节中的黑箱操作、谋求私利的现象是比较普遍的。海菱也不例外。目前海菱在全国有大约40个左右的办事处,在上海建立了分公司。在1998年的时候,当时销售环节上出的问题非常多,有携款逃跑的,有把货物私自销售不入帐的……给公司造成了很大的损失。“那怎么解决呢?显然是要加强对分公司或办事处的管理和监督。”在袁海忠的脑海里形成了这样的定论。但紧接下的问题就是:我用什么方法来实现这个目的呢? 袁海忠的脑子就从98年开始盘算如何制定一套规范的业务流程,来监督管理下属的各地办事处。从现在看来,这些在1998年制定并经过3年的实施的规范的业务流程及严格紧密的规章制度成为了现在实施用友伟库分销管理系统的基础和平台。用袁海忠的话说就是,“从产品的需求上我和用友伟库是一见如故的,从系统的实施的管理思路上我和这套系统又是一见如故的。这也是为什么海菱和伟库签定合同只是在见了两次面之后就确定下来的事情的很重要的原因之一了。” 从手工“集中”到络“集中”管理 “我们目前的管理模式也是一种集中式的管理,但是效率太低,简单的机械劳动太多。我们要利用先进的技术实现向络化集中管理的层次迈进。” 有想法,有产品,接下的关键就是如何实施了。刚才我们也提到,海菱现有的管理模式为实施这套系统打下了非常好的基础。那么这套系统对于企业的管理上的要求是什么?它将怎样来规范企业的管理和业务流程呢?让我们先来看看海菱目前在分销上的业务流程如何? 目前,海菱是2级管理1级核算的体制,总公司进行独立核算。在各地的办事处只负责销售,记录销售费用,客户与总公司直接结算。通俗来讲就是,资金并不通过办事处的手,只是产品经他们销售出去。出库单也是由公司统一印制,号码管理。这样在实施分销系统的过程中,来自于办事处的人为的抵制因素将非常少,因为这套系统并不影响目前销售人员的个人利益,相反的还能将他们从机械劳动中部分脱离出来。 于是,公司就规定,每个办事处每个星期向总公司以传真的形式发送所有数据凭证及报表(这些报表的格式都是总公司统一制定的),这样总公司的财务人员就必须每周把所有办事处报来的数据人工录入进财务系统中,并做出当周的报表交给总经理及相关负责人。其中,大量的精力和人力都投放到了简单初级的机械劳动上,而且数据的及时性也只能是一周时间的反馈。从这个经营模式上来看,海菱基本上也是“集中化”的管理。 正如袁海忠所说的那样,集中管理也分层次,随着企业规模越来越大,销售及生产数量越来越多,遍部全国的各办事处越来越多,初始的那一套管理手段将不再能适应新形式了。必须变,而且越早走一步,赢的机会就越大。 但同时,对于象海菱这样的中小型的私营企业来说,本身的信息化的基础就并不太强。而且更实际地来看,袁海忠就认为分销是海菱现在必须要做的,至于其他的系统都是可以放一放,推一推的。因此,从这个意义上来说,用友伟库所提供的针对分销系统ASP的模式,迎合了有众多分子公司或下设办事处的公司对于加强分销管理的强烈需求以及这些企业的实际计算机应用水平的情况。所有数据都将集中在总公司的数据库中,而办事处只需要登录进系统,在客户端将所有发生的数据及相关信息按照系统模块的要求输入进去,系统将自动能生成各种数据,并允许相应级别的人实时查询其相应权限下的所有相关数据。“集中”在这里被演绎地更彻底、更干脆。 同时,由于海菱的信息化建设并不太强,还可以在实施整个系统时,先将数据存放在伟库的服务器上,在实施完成后,再有海菱自己接管过去。毕竟,大多数中国人的习惯还是喜欢“拥有”的感觉而不只是“租用”的感觉。 用人不疑,疑人不用 “我也看过很多其他的企业的一些实施信息化工程中的实例,有成功的也有失败的。据我总结,失败的原因主要的是企业的领导个人的思想观念及其给予的推动力问题。”再套用古人的一句话说就是,“用人不疑,疑人不用。” 在谈到是否想到过这套系统会失败的问题时,袁海忠调侃地说,“如果会失败的话,那只有一个原因,那就是产品适应问题。但我相信我们双方的合作一定会成功的,我们都对对方有信心。”袁海忠一直在强调,任何企业想利用先进的技术来武装自己的想法都没有错,但是,差别就在于企业领导到底是“雷声大雨点小”还是“雷厉风行”说做就做的呢?从海菱及其自身的角度来说,都会全力支持实施完成这套系统。很简单的道理,既然看到了问题的所在,就去解决。既然找到了解决的方案,那就去实施。不要在过程中犹豫,而把更多的思考放在寻找问题的过程中,放在寻求解决方案的过程中,放在终决定选用什么解决方案的过程中。一切都是在经过深思熟虑之后,该做的就是顺着这条既定路线往前走,还犹豫什么? 在快要结束采访的时候,袁海忠还介绍公司将在信息化建设及发展上不断加大投资力度,不随风而动,但求以企业发展及需求而变。从分销系统开始,将继续规划OA办公系统、CRM系统等,帮助企业走上一个新的台阶。毕竟从一个小规模的私营企业要发展成为大型的国际型的公司,规范的管理机制必不可少,先进的管理手段也更是不可或缺。 当思绪到这里的时候,我开始重新认识海菱——这个在我脑海里只能算是小型“作坊”的企业。越走近海菱,就越能体会到古人那句“人不可貌相,海水不可斗量”的正确和高深。 编后:确实,“山不在高,有仙则灵。”在我们企业大张旗鼓搞信息化建设的时候,不正是需要这样的一眼就能看清事物本质的能力吗?不妨多问几遍自己,我做信息化是为什么?是为了达到近期的什么目的还是长期规划的一个部分?我该用什么方式来实施,是自己开发,还是寻找第三方服务,还是两者兼而有之?成本与产出的对比核算情况是怎样的?我的企业需要解决什么问题,那一个或几个问题是迫在眉睫,不改企业就要死的?那些是可以推后实施的?那些相关部门要大力支持?在实施过程中是否会遇到什么阻力尤其是来自人为抵制的阻力?如果有,应该怎么解决?等等一系列问题。问题搞明白,思路整理清楚之后,该做的就是坚决贯彻决策。

:helen

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