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嘀嗒拼车用车革命里的新变量

发布时间:2019-04-08 13:55:03

(本文来自钛媒体特色栏目“创业者说”,有钛度的创业者故事)

拼车市场的发展有多快?从这个领域的融资速度可窥一二。以下是嘀嗒拼车在不到8个月时间里的三轮融资:

A轮 2014.09 1000万美元(IDG);B轮 2015.01 2000万美元(易车 IDG);C轮 2015.04 1亿美元(崇德投资领投,挚信资本、易车、IDG等跟投)。嘀嗒拼车产品于2014年10月20日推出,8个月时间共计融资1.3亿美元;对比滴滴打车,在2012年9月产品上线以后,2014年1月拿到腾讯领投的1亿美元C轮融资也用了15个月的时间。

这并不意味着嘀嗒拼车在资本上拥有竞争力。根据滴滴快的合并前公开的D轮融资额度判断,双方D轮共计融资15亿美元左右。有媒体报道称,滴滴创始人程维开始亲自带队开发拼车业务,并将拼车调至优先级PPG油漆
,滴滴“顺风车”业务近日在产品中公开招募车主。百度近期也投资了嘀嗒拼车的两个同类站51用车和天天用车,并在百度地图增加了这两个拼车项目的入口。嘀嗒拼车从成立不久就面临着孤军奋战的压力。

为什么拼车市场突然成为争夺的焦点?嘀嗒拼车创始人兼CEO宋中杰算了一笔账:

中国现在整个全国私家轿车的拥有量是1.14亿,偏保守计算,如果10%的私家车主加入我们是1000万到2000万,这是嘀嗒拼车想要做的市场。

从微观来看,拼车的体验的确给用车市场带来极大变数。

尚文是一家杂志社的摄影师,家住在北京六环以外的郊区顺义。用车市场火起来后,他开始有了做司机的想法。一口气下载了Uber、嘀嗒拼车、51用车和天天用车。

如今,他每天睡前的习惯是,在用车软件上发布第二天上班的路线,然后抢单带一个人。当他带一个人上班,单程可以赚60元左右;如果获得了乘客的好评,每单还可以获得10元的奖励。同样距离以打出租车的价格算,乘客需要花费140元左右。一个月下来,差不多每周只用一两次这种拼车软件,他发现账上已经有600多元的收入。

为什么选择了嘀嗒?尚文认为,自己是有工作的人,毕竟不太可能是去做专职司机,一看到Uber还要去面试,就一直拖到了现在。在几款拼车软件中,价格相差并不太大,各自都有好用和不好用的地方,嘀嗒的优点是“用的人多,接单快”。

打开嘀嗒拼车App,你能看到三个选项:上班拼车、下班拼车和其他预约。对司机来说,与专车的不同是,你可以选择路线,且只用于上下班带一个人,以赚取每个月的油钱和养车成本。

对于乘客来说,每天的早晚高峰是专车市场难解决的问题,动态定价的Uber在早晚高峰时经常出现2倍的价格,也未必能打到车,而拼车恰巧可以解决这一问题。

在专车普及了消费者叫车的习惯之后,拼车市场开始让普通人也加入成为兼职司机。人人皆司机,人人皆乘客,真正推动了共享理念。

冷启动的秘密武器一个嘀嗒车主说:“拼车的目的是省钱,而不是赚钱。”目的不同,决定了拼车和传统用车模式的诸多不同。

在宋中杰的后车厢里,还放着一沓厚厚的传单,上面写着“打车51元,拼车27元”,他每开车到一个新小区,也会顺手塞几张自己的传单给附近的人。

启动此项目时,他紧抓了两点——价格和密度。

价格是市场供需直接的调节器。感知明显的是专车司机们,当他们发现Uber、易到有发放优惠券的促销活动时,单量应接不暇。这些号称要以更好的体验和服务吸引消费者的专车公司发现,当把用车价格降到出租车价格以下,才是真正打开市场的杀手锏。

价格也是嘀嗒拼车吸引用户的法宝。从宋中杰那张传单上看出嘀嗒拼车的价格是出租车的50%左右。他透露,较远的距离,价格会少于出租车价格的50%,而短距离则略大于出租车价格的50%,以此来鼓励远距离用车。

对价格敏感的群体分属两端,乘客端与司机端。此前,专车们难解决的问题是,一旦在乘客端降低了价格,就难以兼顾司机的利益,只能用公司补贴来留住专车司机们油泵批发价格
。嘀嗒拼车的理念就是“省去开车的油钱、停车费”,可以发布自己希望走的路线,在产品设计上鼓励兼职。宋中杰对员工强调,不管是开会交流还是拼车用车的时候,不要再叫“司机”“师傅”,而应该叫“车主”。

确定价格区间之后,公司把大部分精力放在了“密度”上。

宋中杰发现一个有趣的现象,经常有用户在很短的时间里发布两次上下车地点相同的路线,也就是说两次的需求是一致的。“这说明用户很没有耐心,一分钟都等不了。”因此,他的目标是让用户在1分钟内叫到车。

所谓密度,就是有更多的乘客和车主使用,宋中杰解决这个问题的方法是——外包给地推团队招募车主,新用户首单0.5元抵扣30元车费的方法大力推广。他们与多方的地推建立联系,与物流公司小红帽一起发传单,在报纸中夹带嘀嗒拼车的传单;占领一个个小区和写字楼,先做好区域密度。在各类拼车产品早期,密度就意味着大量的资本去推广。

在嘀嗒拼车发展早期,被用户吐槽多的问题是“遇到各种问题客服永远没人接”、“不能及时提款”等。

为了解决被客户投诉的问题,嘀嗒拼车将客服外包给联想的团队,这也是他当年做嘀嗒团一直合作的客服公司。通常来说,客服外包的成本会大于自建成本,嘀嗒称为了用户体验更好一点,还是选择了“自建+外包”的模式。

对于司机来说,只需要提交驾驶证、行驶证和车辆真实照片就可以快在一天内成为车主,这些数据录入和审核工作也外包给第三方。

嘀嗒拼车的办公室坐落在望京SOHO里,办公室中容纳了70人,其中一半是技术与产品,还有一半市场与客服。从人员构成不难看出宋中杰眼中的核心竞争力——这是一家产品与市场驱动的公司。

一位选择嘀嗒拼车的车主称:“现在所有的拼车软件在你输入上车地点和下车地点之后,都会默认设一条路线,可是我常常不会按照他的导航走,这样出来的单很可能会不匹配,就无法用了。”

也就是说,对于拼车这类产品,车主的需求是是否有想走路线的单,比如通过算法提供多元的线路给用户,并择优选择匹配的单,在算法的排列上,能够让匹配的单尽可能的靠前。这也需要在产品上的不断改进。

另一个问题是产品方向,宋中杰近在思考是否需要更加突出社交属性。他曾经在车上遇到一个技术人员,发现正好是同一栋办公楼的,他希望这个技术人员可以来自己的公司工作,尽管被婉拒了,他发现这是一个很好的交朋友的平台;曾有卖保险的人通过嘀嗒拼车找到了自己的客户并成功销售了产品,也有人因嘀嗒拼车相识即将迈入婚姻殿堂。因此,他对产品的定位是“用车+社交”。

“拼车就是一个小社会生态。”这是尚文这个月司机生涯的感触。他有在车上带过导演、交易员等各行各业的人,大部分人都会在车上抱怨工作抱怨社会,偶尔也会遇见漂亮的女孩子。

宋中杰在这个产品右侧的角落里放了一个“嘀嗒广场”,是乘客与司机的一些相互点评。他在考虑,未来产品方向如何引入社交,但依然决定不能偏离“拼车”这个硬需求。

生死之战互联创业者在谈及商业模式时,经常把这句话挂在嘴边,“我们现在不想赚钱,把用户和规模先做起来。” 团购失败的经历让宋中杰对这句话有了更深刻的领悟,并影响着嘀嗒拼车的关键战略决策。

商业模式上,嘀嗒拼车并没有在车主与乘客间赚差价和佣金,并会对新用户和车主进行一定的补贴。也就意味着,嘀嗒拼车正在全力与竞品打拼市场,目前并没有盈利模式。宋中杰的理想模式中,当规模做起来后,以后可以通过运送快递等一些增值服务挣钱,在汇聚了百万车主以后,也可以成为洗车和汽车养护等汽车后市场的入口。这些美好的愿望都建立在行业格局初步形成之后。

如今嘀嗒拼车的5个联合创始人,正是与宋中杰一起创建嘀嗒团的人,“嘀嗒拼车”的名字也正由此延续。他曾任惠普中国副总裁,并于2006年进入谷歌,一手打造了谷歌线下代理商渠道,被业界誉为“谷歌渠道之父”。

宋中杰在团购中败于对终市场格局的误判。“我认为团购终的格局是一个多头市场,小而美也可以存活下去,但终的市场格局是721的马太效应或者说双寡头市场。”

这场误判导致当速度与规模、成本控制产生冲突时,他更偏向于慢一点,这就把规模越做越小了,也影响了融资节奏。当团购公司们上亿规模融资时,嘀嗒团只融了900万美元,并用这900万美元打了三年半的团购大战。后来发现,这个市场就是赢者通吃,其他人都得出局。

拼车与当年的团购大战一样,依然是规模效应取胜的市场。宋中杰反复强调,在3家拼车公司中嘀嗒是各种数据指标的一家,这源自于产品上线初期给他的一个教训——慢就意味着需要花费更高的成本。

嘀嗒拼车并不是业内家开始做拼车应用的拼车公司。“我们产品上线时,有人已经上线4个月了,除了产品上精雕细琢,我们还花了至少3倍以上的代价去超越他。”宋中杰说荧光笔批发

根据嘀嗒拼车在融资沟通会上公布的数字显示,目前公司已经在13个城市拥有30万认证车主和400万以上的用户,日搭乘需求30万以上。在融资以后,计划投入在产品研发上,并扩建客服中心,把市场发展到100个城市,并做到每日100万单以上。

当然,如今与之竞争的拼车类产品并不是宋中杰关心的竞争对手,他关心的专车公司“滴滴打车”的一举一动。正如团购市场做到后来,马拉松的长跑队员发现,竞争对手变了,不再是那些跟自己从同一起点进入赛道的选手了。

螳螂捕蝉,黄雀在后。他认为竞争对手一旦在拼车市场切入晚了,需要花费更多的资金和人力成本去超越他。先发优势是他的筹码,这次他汲取了上次的教训——融钱,然后快速的占领市场。

(本文来自BT传媒·《商业价值》杂志6月刊,络首发钛媒体,刘泓君)

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拼车是非常好的模式,车主乘客都受益。如果当年北京市政府不是出台限行政策而是鼓励拼车,北京的交通会是什么样子?

20:45 via android

共享是建立人与人、人与物之间链接的一个关键节点,每个人在不同的场景下被赋予不同的角色,看似矛盾,实则统一于一体~

12:27 via weibo

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